在国内，建筑企业只有在取得相应资质证书后，方可在资质许可的范围内从事建筑施工活动，资质等级是建筑企业重要的基础条件。建筑企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，承揽到大型的建筑项目，就必须拥有较高的资质。为获得新特级资质，一些大型施工企业通过内部转型或外部并购的方式拥有了自己的设计院。

       设计处于业务链的前端，对后端采购、施工及养护环节具有很大的影响力，具有较强设计能力的施工企业竞争优势更为明显，如有助于工程施工成本控制、提高工程施工效率和工程预算的准确性等。然而，由于历史原因，我国设计院和施工企业形成了很大的差异，在这样的背景下，设计和施工的融合就需要更长的时间和更多的努力。如何整合优势资源，发挥设计优势，实现设计业务与施工业务的协同效应，是这些施工企业不得不思考的问题。

     第一，明确设计院业务发展定位。不要将设计业务当作辅业，没有竞争力的辅业无法对主业起到支撑作用，也无法形成产业链的整体竞争优势。要充分结合设计和施工业务的发展现状，明确设计业务的发展定位，并围绕相应的发展定位，制定相应的组织与资源保障计划。

       作为施工企业下属设计院，我们认为主要有以下五个可能的业务发展方向，即建筑设计、深化设计、设计管理、高端咨询、工程总承包（如图1所示）。施工企业应当结合设计行业的特点和发展规律以及自身的实力水平，选择合适的业务发展方向，通过业务发展，吸引、留住关键人才，充分发挥设计与主业的协同效应。

     第二，适度扩大规模，着重提升设计能力。没有规模的设计公司不可能成为有实力、有专业特色的设计公司。可通过内部设计资源倾斜和外部承接方式，适度扩大设计业务规模，推动设计院设计业务发展，着重提升设计能力。

     第三，运用多种方式促进设计与施工融合。加强设计和施工业务互动和人才交流，促进双方的相互了解，努力促进设计与施工的融合，推动设计与施工的有机联动。

     第四，尊重行业规律和企业现状。对施工企业下属设计院采取有针对性的目标管理方式，不要以管施工业务的思维管理设计业务。要根据设计行业规律特点，并结合设计业务发展现状及其发展定位进行目标管理，如绩效考核“弱化量，强化质”。

       在市场经济条件下，业主对施工企业的要求和期望越来越高，不仅局限于传统的工程施工，还对工程建设价值链全过程服务能力提出更新的、更高的要求。而设计院的综合咨询服务能力以及多专业全方位的技术支撑是工程总承包服务质量的有力保障。施工企业应该采用多种方式促进其下属设计院的发展，整合设计资源，充分发挥设计优势，提高工程效益。